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医院策划
医院的优质服务策略及案例分析
作者:吴春容 教授      时间2012-10-18      来源:吴春容 教授      访问量:149

 

案例资料:

这是一家职工医院,在职职工68人,用房面积10000平方米左右,床位30张,有500毫安的X光机、彩超、全自动生化分析仪等检验设备,开设内科、外科、妇科、儿科、预防保健科等科室。过去一直由企业全额拨款,承担企业8000多职工及其家属共约15000人左右的医疗保健工作,同时辐射到周围3万左右居民。职工必须在本院就医或转诊才能报销医药费,医院不需要考虑生存问题。2005年1月1日企业职工加入城镇职工基本医疗保险,职工看病可以自由选择医疗机构,结果住院病人减少为零,门诊病人从一天200多人减少到十几个人,业务收入从每月80万左右下降到10万左右。企业实行主副分离,职工医院面临改制,原有的企业拨款基本停止。

职工医院突然面临生存危机,院长请求帮助。

一、针对该院进行SWOT分析

(一)发展优势

1.知晓率比较高:中心周围至少2公里范围内将近5万居民都知道该医院,很多人曾经去该医院看过病。

2.服务范围内居住人口密度比较大,交通也很方便:医院靠近交通主干道,(交通方便,)流动人口很多,居民居住比较集中。

3.近距离内没有能够形成竞争的大型医疗机构,只有一些小诊所和药房。

4.老百姓对其技术水平比较认可,一些医生在周围有一定的知名度。

5.企业职工和家属对职工医院有一定的感情基础。

6.医院有一个团结协作、敢闯敢干的领导班子,有很好的执行力,但一下子理不清发展思路,急需管理上的指导。

(二)发展劣势

1.环境、设施、设备比较差:医院的门面破旧,内部环境较乱,设施陈旧,年久失修,一些基本设备已经老化,急需更新。

2.人员年龄结构不合理:临床医技人员的平均年龄为40岁以上,其中护士的平均年龄为39.7岁,年龄结构不合理。

3.企业医院的职工有很明显的观念问题:企业医院一贯不考虑市场问题,职工来看病是被迫而来,否则不能报销,医务人员养成了高高在上、脸难看、话难听、不把病人放在眼里、随便打发病人的习惯,形成了很多诸如只看病不看人、不关心病人的感受、站在自己的立场思考问题、没有主动服务意识等不良观念,每天轻轻松松上班、没有多少压力、干好干坏一个样,企业职工、家属、病人不满意但没办法。现在职工可以自由选择医院了,很多职工宁愿到私人诊所去看病,也不到职工医院看病。

4.管理水平有待提高:职工医院的管理本来就很简单,往往只需要执行上级领导的指示,职工医院的职工往往不好管,有不少职工是上级领导的家属。医院的管理人员也都是技术人员,没有专门接受过管理方面的培训,大多凭经验管理。

5.改制前的动荡:医院职工对改制的信心不足,一下子脱离了企业,要自负盈亏,职工心里没底,不知道能不能渡过难关。

6.病人的满意度比较低:病人的综合满意度为45.66%。

(三)发展机遇

1.当地卫生行政部门正在大力推动社区卫生服务的发展,向社区卫生服务中心转变将得到政府的大力支持。

2.周围的医疗机构在服务观念上也存在明显的问题,还没有意识到优质服务的重要性。

3.现在的老百姓对优质服务的期望值还比较低,在服务上稍微做好一点点,老百姓就会被感动,就可以显示出明显的竞争力。

4.职工医院也是医保定点单位,如果服务做好了,职工和老百姓肯定愿意来。

5.改制既带来挑战,也可以带来机遇,改制之后,管理上可以更主动,体制上可以更灵活,职工的积极性更容易调动,一旦明确了发展方向和策略,更具发展潜力。

6.医院管理者意识到借助外力和专家发展医院的重要性,高层次的管理指导将使医院少走很多弯路。

(四)面临的挑战

1.必须做好改制阶段的衔接工作。做好职工的思想工作,争取更优惠的改制政策,做好改制后的各种准备工作。

2.明确发展定位、发展方向和发展策略,抓住关键环节,保证改制后的经营状况能迅速改善,坚定职工的信心。

3.做好市场营销,扩大知名度,增强市场竞争力。主要针对私人诊所和药房进行竞争设计。

二、采取的措施

(一)明确发展定位、发展方向和发展策略

1.明确医院发展定位

第一,定位于本企业职工。利用过去的感情基础,继续占领这块现成的市场。

第二,定位于医院周围5万居民。要定位于为周围近5万居民提供基本的医疗服务,因为90%的居民需要基本的医疗服务,可以(只需要)处理一些常见病、诊断明确的慢性病,只有10%的居民需要高精尖的技术服务,这一部分居民即使职工医院有高精尖的技术服务,他们也不会来或不敢来,即使有大医院的专家坐诊,也不一定有吸引力。老百姓到家门口的小医院看病,首先图的是方便、便宜、熟悉、服务好,而不是有专家。因此,必须把基本的医疗服务做成精品,实施优质服务策略。

2、明确医院发展方向

一级医院的发展方向是社区卫生服务,立足于社区、家庭,为周围的全体居民提供集医疗、预防、保健、康复、健康教育、计划生育技术指导为一体的连续性、综合性、协调性、整体性的基本卫生服务。基本理念是:与社区居民交朋友,成为社区老百姓的健康代理人;主动为社区居民提供服务,对社区居民的健康进行全面全程全人化的管理;与社区居民保持连续的关系,服务一次交一辈子朋友,服务一辈子(一次等于一辈子);来一个感动一个,感动一个等于感动十个(一个等于十个)。

3.发展策略

任何医院都可以采取6种最基本的发展策略:突出优势、发展特色、突破发展“瓶颈”、修炼绝招、控制成本、做好营销。

突出优势——重点突出4个优势:熟悉、距离、服务、价格。

    发展特色——突出社区卫生服务的特色。服务项目包括医疗、预防、保健、康复、健康教育、计划生育技术服务、心理咨询、上门服务、家庭保健、体检、健康管理、专家会诊、医院转诊等。服务特色体现以人为本、以患者为中心、以家庭为单位、以社区为范围、以预防为导向、全面维护社区居民的健康。服务承诺:把服务送到家,把实惠让到家,把健康保到家,提供一站式服务——首诊首问负责到底的服务,朋友式服务,全面全程全人化服务。

突破发展“瓶颈”——突破观念上的“瓶颈”。

修炼绝招:把简单的招式练到极致就是绝招,如综合处理常见病、慢性病、心理问题、静脉注射、头皮针、老年保健、妇女保健、儿童保健等。

控制成本——最大的成本来自没有竞争的环境和缺乏合作精神,也来自资源闲置和管理不善,而不是来自病人的消耗。大部分医院花在病人身上的服务成本太低,而闲置成本却很高。一般的医院都在极力控制直接花在病人身上的服务成本,而不是控制管理成本和闲置成本。花在病人身上的服务成本太低,会直接导致失去市场。

做好营销:没有不好的市场,只有不好的眼光;没有不好的医院,只有不好的营销;没有不好的营销,只有不好的理念。

外部营销——与有关的单位建立固定的联系,定期举办妇女保健讲座,做职工体检和妇女病普查,为周围的老年人体检;与托、幼、学校建立固定联系,开展儿童体检、生长发育评价、营养指导、智力开发、学习问题咨询等服务;与妇联、计生委等部门联合,做一些保障妇女儿童健康的社会宣传和活动,扩大知名度;

内部营销——做好一对一优质服务营销,进行全过程管理,开展“售后”服务。

(二)树立市场竞争的意识。

要树立市场竞争的意识,知道跟谁竞争,竞争什么,怎么竞争。三级医院之间的竞争定位在三级学科,如心内科、心外科、呼吸科、泌尿科等,竞争的要素是规模、设备、技术、专家。二级医院之间的竞争定位在二级学科,如大内科、大外科、妇科、产科、骨科等,竞争的要素是优质服务、特色服务和特需服务。一级医院的竞争定位在一级学科,如基本医疗、预防、保健、康复、健康教育等,竞争的要素是方便、及时、周到、亲切、便宜、有效、安全、舒适、持久。

(三)采取的优质服务措施

1.改造环境:向企业申请,在改制前对医院环境进行改造,包括医院的门面、内部环境和设施。进行视觉识别系统设计,树立品牌意识,改变医院的装修理念。一般医院的装修都采用冷色调,如白色、银灰色、蓝色等。为了体现家庭化服务的概念,本院的装修采用暖色调,采用粉红色、橙色和鹅黄绿3种基本色的混合色调。另外,完全站在老百姓的角度,增加服务环境的舒适性和方便性,所有的服务窗口和台面,一律改成完全开放、坐式服务。

2.改造服务流程:进行服务流程再造,能简化的就简化,能取消的就取消,能替代的就替代,能连续的就连续,给老百姓方便。病人看病凭流程管理单,可以对每一个服务环节进行质量和满意度评价。医生看病必须填回访卡,利用回访卡进行随访,看一个病人交一个朋友,跟病人保持一辈子的联系。开展服务流程管理,及时发现服务中的问题,帮助病人解决问题,保证流程通畅,服务方便,有人替代。开展随访服务,成立随访服务部,加大主动服务力度和宣传力度。

3.全员培训:开展转变服务观念培训、讨论、写心得体会、举办“转变服务观念、振兴医院”的演讲比赛;开展优质服务培训,举办优质服务竞赛,设优质服务红旗和明星,给予获胜者奖励,并将服务明星的照片挂在门诊大厅里。开展成功激励培训,激发每个人的成功欲望,告诉职工成功有不同的含义,每个人都可以成功,成功一定有方法,失败一定有原因,成功的方法是可以模仿的,失败的原因是可以避免的。培训结束后,要求每个人都要写自己的职业发展计划,并把自己的发展目标与医院的发展目标统一起来,这样才能做到上下一心,同心同德,协调发展。连续开展职工基本素质教育,举办相关的活动和仪式,增强团队协作精神,树立市场意识、竞争意识、服务意识和品牌意识。

4.开展人性化管理:要让病人感动,首先要让职工感动。管理者必须树立“员工第一,服务至上,管理就是服务”的理念。关心职工的家庭生活,送生日蛋糕,开生日晚会,每个月开一次表彰会,让员工得到尊重,真正成为主人;开设员工建议信箱,及时反馈,重奖提出合理建议的职工;增加与职工的沟通,开设院长接待日;把每个月的工资奖金用专用信封装好,由院领导亲自送到职工手上,在信封上写上感谢的话。让每一个职工都感觉到自己被重视、被培养了,每个人都是一个事业发展单位,都可以大显身手,都可以得到发展。

5.、建立合作网络,增加安全感:与上级医院保持密切的联系和合作,及时聘请专家会诊,负责转院,全程负责安排住院,让老百姓感觉到方便和安全。

6.降低价格和费用:在可能的范围内降低药价和检查费用,增强竞争力。增加附加价值,如送体检卡、做一些健康促进活动等。

7.建立科学的绩效管理体系,对职工实行全面激励:以标准、要求、规范和制度为依据,以绩效考核为基本手段,以绩效沟通和反馈为基础,建立以提高个人、科室、部门以及全院工作绩效为核心的绩效管理体系。

能力(产能)管理(基本工资)——以提高素质和能力为目的,为每一类岗位、每个人制定能力要求和培养计划,设计个人职业发展规划,建立学习、培训、继续医学教育、考核与奖惩制度,每年考核位于最后10% 的职工,要待岗学习1—3个月,考核合格后重新上岗,学习期间只发给生活费。建立职工轮岗学习培训制度,由专人负责实施职工的培训和考核。

岗位管理(岗位工资)——制定各类岗位言行、态度、观念和操作规范,开展优质服务岗位训练,制定规范化服务制度,定期抽查和考核,根据考核结果进行奖惩。

产出管理(绩效工资)——制定经济效益、社会效益和学术发展等工作目标,根据目标进行考核与奖惩。

三、取得的效果

经过3个月的努力后,该医院的营业额从2005年1月的10万元左右增加到5月份的48万元、6月份的69万元、7月份的85万元。业务量增长比较明显。门诊病人量到2005年7月份每天接近300人,该院后来取消了住院床位,只保留观察床和日间病床。

病人满意度分别是5月份的60.78%、6月份的80.56%和7月份的89.45%。院长最明显的感觉是,到院长这里投诉的病人几乎没有了,病人与医务人员吵架的现象消失了,回头的病人明显多了,职工工作的态度比以前好了,当然职工收入也比以前多了1000多元,职工的团队合作精神、主动服务意识明显增强。